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En fusionnant avec la compagnie espagnole, British Airways mettra la main sur la dernière carte majeure encore disponible en Europe et va pouvoir rivaliser avec Lufthansa et Air France-KLM.

 Avec l'annonce attendue de la fusion de British Airways et d'Iberia s'achève la première phase de la vaste partie de Monopoly engagée par les grandes compagnies aériennes européennes au début des années 2000. Malgré de multiples tentatives, la compagnie britannique était en effet la dernière du trio de tête à ne pas avoir réussi d'acquisition majeure.

Avec l'absorption d'Iberia, elle récupérera in fine la dernière belle carte disponible sur le plateau et pourra participer à la seconde phase du jeu pour la suprématie européenne, qui l'oppose à Air France-KLM et Lufthansa.

Solides atouts

Chacun de ces trois grands joueurs dispose de solides atouts. Parti premier dans la course à la consolidation, Air France-KLM s'est récemment vu doublé par Lufthansa, tant en chiffre d'affaires (24 milliards d'euros contre 28 milliards d'euros) qu'en nombre de passagers transportés (74,8 millions contre 77 millions), après les rachats de Swiss, Austrian, Brussels Airlines, Germanwings et Bmi.

Toutefois, en y ajoutant Alitalia, dont il détient 25 %, la « famille » Air France-KLM reste en tête avec quelque 29 milliards d'euros de chiffres d'affaires et 99 millions de passagers.

En troisième position, Le futur couple British Airways-Iberia paraît nettement distancé, avec 15 milliards d'euros de chiffre d'affaires cumulé et quelque 60 millions de passagers. Toutefois, si l'on considère leurs marchés domestiques respectifs, le couple anglo-espagnol est à la tête du plus gros fonds de commerce, avec un trafic total de 217 millions de passagers par an au Royaume-Uni et de 163 millions en Espagne, contre 163 millions en Allemagne, 120 millions en France et 106 millions en Italie.

La partie reste donc relativement ouverte et s'annonce d'autant plus intéressante que les stratégies divergent. Si Air France-KLM reste fidèle à son modèle de double hub intercontinental, qui lui permet d'offrir une offre de correspondances sans équivalent en combinant Roissy-CDG et Amsterdam, Lufthansa a opté pour une stratégie multipolaire. Outre ses trois hubs actuels de Francfort, Munich et Zurich, le groupe allemand se retrouve en effet avec deux mini-hubs à Bruxelles et Vienne, et deux autres potentiels à Londres-Heathrow et Milan-Malpensa.

Son PDG, Wolfgang Mayrhuber, considère en effet qu'à trop vouloir concentrer les différents flux de trafic sur une grande plate-forme de correspondances les compagnies aériennes laissent échapper une partie de ce trafic régional. « Trop d'intégration est contre-productive. Chaque marché européen conserve en effet des spécificités »,explique-t-il.

Quant à British Airways et Iberia, leur stratégie pourrait se situer entre les deux. Si Londres-Heathrow fait en effet figure de hub intercontinental, malgré une très forte spécialisation sur le trafic vers les Etats-Unis, Madrid reste très spécialisé sur le trafic entre l'Europe et l'Amérique latine

La réorganisation du réseau moyen courrier d'Air France-KLM permettra de dégager des économies et de gagner des parts de marché, déclare le directeur général de la compagnie, Pierre-Henri Gourgeon.
Le transporteur aérien franco-néerlandais, touché comme ses concurrents depuis plusieurs mois par la forte baisse du trafic aérien du fait de la crise, veut modifier en profondeur son activité en Europe et proposera une nouvelle grille tarifaire à ses passagers à compter du 1er avril 2010.
Selon plusieurs analystes, le poste moyen courrier d'Air France-KLM perd entre 300 et 400 millions d'euros par an.

"Nous avons beaucoup travaillé, tout étudié, mais sommes venus à la conclusion qu'Air France devait rester Air France. Nous n'évoluons pas vers le low cost", a souligné Pierre-Henri Gourgeon au cours d'une conférence de presse.

La compagnie veut maintenir les services traditionnels qui font la réputation des compagnies nationales (restauration, journaux, premier bagage en soute gratuit) tout en simplifiant l'exploitation avec le passage de trois cabines (Affaires, Premium voyageur et Voyageur) à deux (Premium et Voyageur).

"La réorganisation permettra de jouer sur les coûts, l'exploitation, le fonctionnement mais aussi sur les recettes. En modifiant notre offre, nous permettrons des économies et une évolution positive sur les parts de marché et tout ceci va améliorer la profitabilité", a ajouté le dirigeant.
Pierre-Henri Gourgeon a refusé de communiquer des chiffres précis à une semaine de la présentation, le 18 novembre, des comptes semestriels de la société. Il a toutefois confirmé que des réductions de fréquences étaient à l'étude.

Des modifications dans la taille des équipages sont également envisagées et seront discutées, ligne par ligne, avec les syndicats, a-t-il dit.

EXERCICE À RISQUES

L'exercice a néanmoins toutes les chances d'être difficile et risqué sur le plan social. AF-KLM devra diminuer des fréquences ou fermer certaines lignes non rentables et maintenir dans le même temps l'alimentation du hub (plate-forme de correspondances) de Roissy-Charles de Gaulle, son arme majeure face aux autres majors européennes comme British Airways ou Lufthansa et aux compagnies à bas coûts comme Easyjet ou Ryanair.

En perte au cours de l'exercice 2008-2009, AF-KLM se prépare à nouveau à enregistrer des comptes déficitaires en 2009-2010 après un premier trimestre beaucoup plus difficile que prévu.

Très attendue par les marchés, la refonte du réseau moyen courrier s'accompagne de mesures structurelles au sein de l'activité cargo, également en perte, et de réductions d'effectifs.

Air France-KLM espère se séparer de 3.500 postes d'ici au 31 mars 2010 grâce aux départs naturels et au non remplacement des contrats à durée déterminée. Un plan complémentaire de départs volontaires portant sur 1.400 à 1.700 postes doit par ailleurs être mis en place tout au long de l'année 2010.

A voir ou à revoir sur Arte + 7, la "brillante" aventure
des relations au sein du groupe EADS !

Frédéric Compain mène une enquête approfondie sur les (més)aventures de l'Airbus A380, fleuron du géant européen de l'industrie aéronautique. Captivant.

Fin de l'année 2005 : l'enthousiasme le plus triomphant règne dans l'une des plus grandes entreprises mondiales, EADS. Sa filiale Airbus coiffe au poteau Boeing en quantité d'avions vendus et s'affirme à nouveau comme le premier avionneur civil de la planète. Été 2008 : plusieurs membres, retirés ou en poste, des états-majors d'EADS et d'Airbus se retrouvent mis en inculpation... Comment en est-on arrivé là ?
Ce film retrace l'aventure industrielle d'EADS, de la fusion à la livraison de l'A380, "fleuron de l'industrie aérospatiale européenne". Dix ans et un parcours semé d'embûches, avec, à la clé, un enjeu industriel considérable et un enjeu politique pour une Europe qui se cherche dans ses nouvelles frontières. Au centre, un axe franco-allemand dont on clame haut et fort la solidité et la pertinence, mais qui, dans la pratique, est souvent conflictuel (entre dirigeants, mais également entre syndicalistes). Autour, des Espagnols un peu marginalisés et des Anglais observateurs, sans oublier la compétition avec "l'ami américain" (Boeing) et les coups tordus.