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NDLR : Une compilation d'articles sur les tarifs, les prix, la recette, les low-cost. Un peu sérieux pour la période estivale mais interressants.

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Trois révolutions pour des prix en baisse

Source >>> Le Monde

Les voyageurs s'en réjouissent, les compagnies s'adaptent ou disparaissent : le transport aérien a subi en Europe trois révolutions en moins de dix ans, qui ont eu pour effet d'accroître la concurrence et de faire baisser les prix, sur fond de profonde restructuration du secteur. La bataille économique engagée depuis lors continue de faire rage, et 2004 risque fort de constituer une nouvelle année charnière, en raison notamment du renchérissement du prix du pétrole : il alourdit les coûts d'une industrie fragile aux investissements lourds, qui s'est évertuée à baisser ces mêmes coûts au maximum, de gré ou de force.

 

L'arrivée des compagnies à bas coût a constitué le premier coup de tonnerre dans un firmament européen jusque-là sillonné par les grandes compagnies nationales, nées au début du XXe siècle, et les charters (voyages économiques par vols affrétés dont les voyagistes assument le remplissage), apparus dans les années 1960. S'inspirant directement du modèle des low-cost américaines lancé en 1971 par Southwest Airlines, la compagnie irlandaise Ryanair a décollé en pionnière en 1991 : une classe unique, un personnel navigant en nombre réduit, une densité de sièges plus importante dans des appareils aux rotations plus rapides, des vols "point à point" comme les charters, sans souci des correspondances, afin d'offrir aux voyageurs des tarifs inférieurs de 40 % en moyenne à ceux des grandes compagnies. Née à Londres en 1995 avec la volonté de "rendre le transport aérien aussi abordable qu'un jean", easyJet lui a emboîté le pas, devenant l'année suivante la première compagnie à bas coût à entrer dans le ciel français. La dérégulation des transports aériens décrétée par Bruxelles à partir de 1993 a encouragé les initiatives. Au nombre de 6 en 2000, les low-cost européennes sont aujourd'hui une cinquantaine, qui assurent environ un quart du trafic. Parmi elles, certains observateurs identifient une nouvelle catégorie, baptisée "middle-cost", qui infléchirait le modèle originel pour capter une clientèle "affaires", chasse gardée des grandes compagnies.

 

La deuxième révolution du transport aérien est passée plus inaperçue aux yeux du grand public. Défriché dès la fin des années 1970 par American Airlines, le "yield", ou "revenue management", s'appuie sur de puissants logiciels pour optimaliser la rentabilité de chaque siège et moduler les tarifs en fonction des jours, des saisons et surtout de l'évolution des réservations. Le comportement des voyageurs est étudié au plus près, les actions et réactions de la concurrence aussi. Les low-cost ont adopté d'emblée ce système, souvent dans sa version simplifiée : plus l'avion se remplit, plus le tarif augmente. Après British Airways et Lufthansa, Air France a créé un service "yield" en 1995. Il emploie actuellement plus de 220 personnes. En décodant ses principes et fonctions, le voyageur ne s'étonnera plus de lister plus de quinze classes tarifaires sur une même ligne, proposées par une même grande compagnie. Sans compter celles de la concurrence.

La montée en puissance des compagnies à bas coût en Europe a coïncidé avec la pénétration d'Internet dans les foyers européens, phénomène dont les low-cost ont d'emblée tiré parti pour opérer une troisième révolution : la réservation se fait uniquement sur la Toile ou par téléphone, via des centres d'appels. Ce qui a contraint les compagnies traditionnelles, de nouveau, à s'adapter. Air France, dont 75 % des billets sont vendus par des agences, a bien compris le mouvement : elle vient de décider de supprimer l'an prochain la commission de 7 % qu'elle versait à ces agences, afin de pratiquer des prix inférieurs sur le Net. De nouveaux acteurs apparaissent dans la distribution en ligne : voyages-sncf.com, alliée au voyagiste américain Expedia, vient, par exemple, d'annoncer qu'elle réalisait dorénavant 20 % de ses ventes dans le transport aérien, dont la moitié pour des vols secs. Au total, les low-cost ont contraint les grandes compagnies à changer leurs façons d'opérer et ont même, soulignent les observateurs, su attirer des passagers qui ne prenaient pas l'avion.

Il restait aux aéroports métropolitains à inventer une formule "bas coût", en offrant au passage une réduction de ces taxes élevées que fuient les low-cost comme Ryanair, en optant pour des aéroports secondaires, éloignés des grands centres. L'ancien terminal de Genève s'apprête à jouer les pionniers en la matière. Mais pour les voyageurs, les diminutions de coûts à ce stade se paieront par quelques corvées : s'enregistrer tout seuls avec leurs bagages, les déposer eux-mêmes sur le tapis roulant et aller à pied jusqu'à l'avion.

Martine Jacot

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Nouveau tournant dans la guerre économique entre compagnies

Source >>> Le Monde

L'année 2004 semble marquer une nouvelle étape dans la bataille économique que se livrent les transporteurs européens : la majorité des compagnies à bas coût accusent des pertes, tandis que les compagnies aériennes traditionnelles, qui ont baissé leurs tarifs, renouent avec les bénéfices. La récente crise du pétrole fragilise davantage un secteur déjà instable.

Des géants du transport aérien discount jusqu'aux dernières-nées, la grande majorité des compagnies européennes à bas coût connaissent des difficultés. Figure emblématique des low-cost, la britannique easyJet a annoncé au mois de mai 2004 une perte avant impôts pour le premier semestre de son exercice annuel (d'octobre 2003 à mars 2004) de 27,2 millions d'euros. Son titre a aussitôt chuté de 20 % à la Bourse. Numéro deux sur le marché français depuis la disparition d'Air Lib, en février 2003, easyJet n'est pas la seule à souffrir. L'irlandaise Ryanair, pionnière du transport aérien discount en Europe, a enregistré un recul de 10 % en 2003. C'est la première fois en près de quinze années d'existence que cette compagnie voit ses bénéfices chuter.

Pis, deux compagnies à bas coût anglo-saxonnes ont fait faillite en moins d'un mois. Fin mai 2004, la britannique Now Airlines a mis la clé sous la porte avant même d'avoir effectué son premier vol. Peu de temps auparavant, l'irlandaise JetGreen Airways, qui proposait des prix défiant toute concurrence vers Malaga et Alicante, a soudainement cessé ses activités, huit jours après ses premiers vols.

LE MARCHÉ DES LOW-COST SATURÉ ?

L'année 2004 semble marquer le pas dans le développement tous azimuts des compagnies aériennes à bas coût dans le ciel européen. La multiplication des low-cost en Europe depuis une dizaine d'années est, selon les experts, l'un des facteurs de leurs difficultés actuelles. L'arrivée de compagnies comme l'italienne Volare ou l'allemande Air Berlin a fortement accentué la concurrence. Pour Vincent Dellis et Frédéric Fouchet, spécialistes du transport aérien au sein du cabinet de conseil français Syntegra, le marché est désormais saturé : "Les principales liaisons éligibles à une desserte low-cost étant maintenant exploitées, les compagnies à bas coût ont des difficultés à assurer leur développement. Parfois, même des tarifs défiant toute concurrence ne suffisent pas à assurer du trafic sur des liaisons qui n'ont pas forcément vocation à être des vecteurs d'échanges : pourquoi aller de Limoges à Valladolid, même pour 10 euros le vol ?"

De son côté, le PDG d'Air France, Jean-Cyril Spinetta, compare le phénomène "bas coût" à celui de la bulle Internet (Le Monde du 18 mai 2004) : "Il y a profusion d'acteurs, et le taux de mortalité de ces compagnies est et sera considérable. A terme, il n'y aura place en Europe que pour deux opérateurs low-cost." Alors que les opérateurs pratiquant des rabais sont actuellement au plus mal, les principales compagnies traditionnelles, elles, engrangent des bénéfices. L'allemande Lufthansa, qui, l'an dernier, affichait un déficit de 356 millions d'euros, termine le premier trimestre 2004 avec un bénéfice net de 62 millions d'euros.

Il s'agit là d'un véritable retournement de situation. Il y a un an à peine, la plupart des transporteurs traditionnels perdaient de l'argent : ils subissaient de plein fouet les conséquences de la guerre en Irak, de l'épidémie de SRAS et de la récession économique. Les compagnies à bas coût étaient, elles, en parfaite santé. Pour la seule année 2003, leurs prix très compétitifs leur avaient permis d'augmenter leur trafic de 40 % sur le marché intra-européen. Elles imposaient ainsi aux compagnies traditionnelles une concurrence extrêmement âpre sur les vols moyen-courriers. Leur essor avait conduit à "une forte restructuration du paysage aérien", constatent Vincent Dellis et Frédéric Fouchet, "avec une conséquence majeure : la disparition des acteurs les plus faibles", comme les compagnies françaises Air Lib, Air Littoral ou encore Aeris en 2003.

LA RIPOSTE TARIFAIRE DES COMPAGNIES TRADITIONNELLES

Le récent redémarrage de l'économie mondiale profite largement aux compagnies traditionnelles, qui, depuis quelques mois, renouent avec les bénéfices. Ce qui leur permet d'accentuer leur riposte tarifaire sur le moyen-courrier face aux transporteurs low-cost. Pour faire baisser leurs prix, les majors ont pris des mesures draconiennes dans la réduction de leurs coûts. Chez Air France, on a décidé de simplifier le service à bord des vols intérieurs et moyen- courriers : les cuisines sont supprimées, ce qui permet d'ajouter des sièges et de réduire le personnel (chaque équipage compte désormais une personne de moins). Sur le même type de vol, l'espagnole Iberia préfère facturer ses plateaux-repas. Toutes essaient de promouvoir, à l'instar des compagnies à bas coût, la vente des billets par Internet, bien moins coûteuse. Les tarifs d'Air France sur sa ligne Paris-Londres sont ainsi passés de 68 euros en 2001 à 45,5 euros en 2004.

La riposte tarifaire des opérateurs traditionnels semble avoir porté ses fruits. Elle contribue aux difficultés des low-cost. Agacé, Ray Webster, le PDG d'easyJet, accuse d'ailleurs les compagnies traditionnelles de pratiquer des prix "irréalistes et non rentables". Si ces dernières mettent tant d'ardeur à concurrencer les low-cost sur le réseau intra-européen, c'est qu'elles n'ont guère le choix.

Certes, la quasi-totalité des revenus des majors viennent de leurs vols long-courriers. D'un point de vue purement financier, le moyen-courrier n'a pour elles que peu d'intérêt. Mais "ces vols européens jouent un rôle crucial dans l'organisation des compagnies traditionnelles", souligne Stéphane Berthier, spécialiste du transport aérien au sein de la société de conseil CSC. Elles utilisent en effet les plates-formes de correspondance (hubs), desquelles partent et arrivent leurs vols moyen et long-courriers. Ce système leur permet d'acheminer leur clientèle éparpillée aux quatre coins de l'Europe vers leurs vols aux destinations plus lointaines, avec le moins de temps d'attente possible entre les correspondances.

Ce mode de fonctionnement constitue l'un de leurs principaux atouts. Mais le boom des compagnies à bas coût dans le ciel européen a parfois obligé les majors à abandonner certaines liaisons européennes devenues non rentables. Air France s'est, par exemple, résignée à renoncer à sa ligne Toulouse-Londres Heathrow, en mars 2004. Après l'arrivée, en novembre 2003, d'easyJet à Toulouse, avec deux rotations quotidiennes vers Londres Gatwick, le coefficient de remplissage d'Air France vers la capitale britannique n'était plus que de 35 %.

L' IMPACT DES COURS DU PÉTROLE

L'envolée des cours du pétrole ces derniers mois constitue un handicap supplémentaire pour des compagnies européennes à bas coût déjà en difficulté. La direction d'easyJet a reconnu début juin que le prix du kérosène représentait pour elle un sérieux "souci". Les compagnies à bas coût ont, jusqu'à présent, refusé de répercuter l'augmentation du baril de pétrole sur le prix du billet, contrairement à British Airways ou Air France.

L'Association internationale du transport aérien (IATA) n'envisage pas d'embellie. Son président, Giovani Bisignani, a annoncé au début du mois de juin 2004 qu'au niveau mondial, "le prix du pétrole pourrait alourdir d'un milliard de dollars par mois les coûts de production du secteur au niveau mondial et le priver de bénéfices. Si le prix du brut s'établit à 36 dollars, nous pouvons nous attendre à 3 milliards de perte". Or, le 18 juin, le baril s'échangeait à plus de 38 dollars..

Si les majors européennes ne semblent pas trop souffrir de cette situation, il n'en va pas de même pour les compagnies américaines, dont les pertes pourraient s'élever aujourd'hui à 2,9 milliards de dollars, selon certains analystes. Les données aux Etats-Unis ne sont pas du tout les mêmes que sur le Vieux Continent. Les majors américaines sont en proie à de grandes difficultés que le cours du brut ne fait qu'aggraver. En revanche, aux Etats-Unis, les low-cost réalisent des bénéfices, au point que leur part de marché pourrait passer d'environ 14 % aujourd'hui à plus de 20 % à court terme.

LA VULNÉRABILITÉ D'EASYJET ET DES AUTRES "MIDDLE-COST"

A l'instar d'autres experts, Vincent Dellis et Frédéric Fouchet, du cabinet Syntegra, considèrent que les difficultés actuelles des compagnies européennes à bas coût sont conjoncturelles et qu'"il ne s'agit pas de la fin d'un modèle économique". EasyJet leur paraît toutefois en position de vulnérabilité car elle a, paradoxalement, alourdi sa structure de coûts ces dernières années. L'opérateur s'est installé sur les grands aéroports d'Orly et Roissy, aux taxes et redevances élevées. Puis, en 2002, easyJet a décidé de diversifier sa flotte, en ajoutant à ses Boeing 737 cent vingt Airbus A319. La compagnie s'est ainsi éloignée du modèle originel low-cost qui repose sur trois principes : un service minimal à bord, un seul type d'avion et l'utilisation d'aéroports secondaires.

EasyJet a choisi cette stratégie dans le but de capter une clientèle "affaires". Mais "peut-on toujours parler de compagnie low-cost ?", s'interroge Stéphane Berthier. Cette compagnie "accepte d'augmenter ses coûts au sol, ses coûts de maintenance et ses coûts en vol, qui étaient jusqu'ici ses sources majeures d'économies". Cet observateur qualifie les compagnies qui ont choisi de suivre la stratégie d'easyJet, comme l'italienne Volare, de "middle-cost". D'autres spécialistes préfèrent parler de compagnies à bas coût "évoluées". Quoi qu'il en soit, tous s'accordent à dire qu'elles forment une nouvelle catégorie de transporteurs.

"Pour pérenniser une compagnie aérienne, il faut d'abord un modèle économique solide et une forte constance dans le suivi de ce modèle, estime Stéphane Berthier. Les deux types de transporteurs, traditionnel et à bas coût, sont certes opposés, mais tous deux reposent sur une organisation économique fiable. A mon avis, les compagnies aériennes qui réussiront à survivre sont celles qui parviendront à être performantes, sans trop s'écarter de leur modèle économique d'origine." EasyJet et les autres "middle-cost" dérogeront-elles à cette règle ?

Céline Novelli

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Source >>> Le Monde

Directrice marketing d'easyJet, Elodie Gythiel est aussi de cette compagnie britannique à bas coût.

Quels sont les grands secteurs qui composent le prix d'un billet chez easyJet ?

Le prix d'un billet est déterminé par la durée du vol, le coût des aéroports, les redevances d'atterrissage, les redevances par passager, et puis ensuite, évidemment, par les coûts de fonctionnement d'easyJet. Par rapport à une compagnie traditionnelle, easyJet réalise des économies dans trois secteurs : la distribution (25 % d'économies), l'utilisation des avions plus longue que pour les compagnies traditionnelles, et les coûts par passager, réduits. Enfin, les réductions se font aussi au niveau de tous les extras (boisson et nourriture à bord, etc.). Le tout nous permet d'offrir un tarif moyen inférieur à 50 % du prix d'une compagnie traditionnelle.

Economisez-vous sur les charges salariales ?

Dans notre bilan, les charges salariales représentent 10 % de nos coûts, ce qui n'est pas énorme. On peut estimer les différences entre les charges sociales britanniques et françaises à environ 25 %. Donc, cela fait un différentiel de 2,5 %, qui pourrait être attribué aux charges salariales. Ce n'est donc pas ce qui fait la différence. Ce sont les coûts aéroportuaires qui sont les plus importants. Ils représentent 25 % de nos coûts totaux.

Sur un vol easyJet, combien d'employés sont en vol et au sol ?

Il est difficile de donner des réponses par vol. Ce qu'on peut dire, c'est qu'easyJet a 3 500 employés environ et a transporté 20 millions de passagers en 2003. Pour le même nombre de passagers, KLM a 30 000 employés. On passe de 1 à 10. Donc, nous employons moins de personnel : pas de commerciaux sur le terrain, pas de classe affaires dans les avions, donc moins besoin d'hôtesses de l'air, beaucoup d'économies réalisées à ce niveau-là. Cela nous permet d'avoir des employés mieux payés, plus responsabilisés, mais en nombre moindre.

Sur un vol, comment est calculée la gamme de prix ?

En fonction des coûts réels supportés par easyJet. Donc, les différentes taxes, la distance du vol, la durée du vol et les prix augmentent en fonction du taux d'occupation. Le vol est mis en vente avec des tarifs très bas, et plus l'avion se remplit, plus le tarif augmente.

Sur un Nice-Paris, par exemple, combien y a-t-il de tarifs ?

Il y a environ 10 à 15 prix. Il y a un certain différentiel de prix qui fait que les gens vont décider de partir ou de ne pas partir. On peut se permettre 1 euro de plus ou 1 euro de moins. Après, c'est plus compliqué. Quand le tarif de base est à 30 euros pour le Nice-Paris, on aura un tarif à 35 euros, un autre à 40 euros, etc.

Pour la première fois cette année, easyJet, comme son concurrent low-cost Ryanair, affichent des profits moins importants qu'attendu. Comment l'expliquez-vous ?

C'est dû à une situation concurrentielle, surtout au départ de Grande-Bretagne. Beaucoup de compagnies à bas coût sont apparues. On en a recensé au moins 54 en Europe. Mais, en fait, ce sont des compagnies aériennes qui ont une tarification irréaliste en fonction de leurs coûts.

Parce que la moindre hausse de coût, notamment le carburant, a, a fortiori dans une low-cost, de très fortes répercussions en termes de revenus ?

Pour le carburant, nous étions couverts jusqu'à un certain niveau. Le modèle easyJet, en fait, ne ressemble pas à celui d'une compagnie traditionnelle, qui se permet de remonter ses tarifs dès qu'un coût augmente. EasyJet a été créée pour pouvoir absorber les coûts, les gérer et offrir un tarif intéressant au passager. Ces surcoûts font partie de la vie du transport aérien, il n'y a aucune raison de les répercuter sur le prix. Les taxes et les redevances varient tous les jours. En France, la taxe de la DGAC (direction générale de l'aviation civile) a augmenté en 2003 mais personne n'a augmenté les tarifs.

Avez-vous encore des marges de man?uvre pour rester compétitif ?

Nous sommes constamment à la recherche de la façon la plus efficace de gérer la compagnie. Et c'est cette quête permanente qui nous permet de tirer les coûts vers le bas.

Avez-vous un exemple récent ?

Nous sommes les pionniers sur l'enregistrement entièrement automatique. C'est chez East Midlands, compagnie américaine, que s'est déroulée cette première mondiale. Tous les passagers, même ceux avec des bagages de soute, ont pu s'enregistrer eux-mêmes sur une borne. Ils peuvent alors émettre les tickets bagage et les déposer à un point qui se nomme "dépôt de bagage", sans avoir à faire la queue à un guichet d'enregistrement. Nous espérons développer cette nouvelle façon de s'enregistrer dans tous les aéroports de notre réseau.

Votre argumentaire est-il de dire que vous créez une nouvelle clientèle ? Visez-vous uniquement cette clientèle loisirs ou aussi une clientèle affaires ?

Le modèle économique easyJet est bien spécifique. Nous avons décidé depuis notre création de desservir uniquement les aéroports principaux. Et uniquement des zones avec une base de consommateurs suffisante pour pouvoir à la fois avoir du trafic affaires et du trafic loisirs. Donc, ce sont des lignes comme Paris-Nice, Paris-Toulouse, Paris-Berlin. Ces conditions sont idéales parce que ce sont de gros marchés avec une forte demande affaires et une forte demande tourisme. On estime la part affaires entre 35 et 40 % de notre réseau.

Est-ce la cause de l'espèce de guerre qui se joue avec Air France, par médias et publicités interposés ?

Nous sommes en concurrence avec Air France sur quelques lignes mais, en même temps, nous avons tellement peu de créneaux horaires que nous ne constituons pas une menace très importante.. Air France, sur un Paris-Toulouse, a 35 vols quotidiens, alors que nous n'en avons que 4. Nous sommes peut-être une menace, mais il nous faudrait beaucoup plus de créneaux pour pouvoir constituer un réel obstacle pour Air France.

Cela explique-t-il vos campagnes de publicité assez agressives ?

Cela fait plusieurs années que l'on réclame des créneaux. Le niveau de concurrence est le plus bas constaté en Europe. La réglementation utilisée en France est la même que celle des autres pays européens, mais la France est le seul pays qui se retrouve dans une situation inverse de celle qui avait été prévue. C'est-à-dire un renforcement de la position dominante de l'ex-compagnie nationale, un accès au marché très limité, des coûts aéroportuaires très élevés. Du coup, nous questionnons l'indépendance du Cohor, l'organisme d'attribution des créneaux horaires.

Mais vous avez un certain nombre de recours non seulement en France mais aussi en Europe…

Nous étudions toutes les possibilités.

Certains analystes disent qu'easyJet n'est plus une low-cost mais une middle-cost, notamment depuis que vous avez acheté des Airbus A319.

Middle-cost, ça n'existe pas. Soit on est low-cost et on pratique des bas tarifs, soit on est traditionnel et on essaie d'augmenter les tarifs. Nous sommes génétiquement programmés pour baisser nos tarifs. Notre choix stratégique - desservir des aéroports principaux - fait que nous obtenons un tarif moyen supérieur à ceux des compagnies aériennes qui décident de n'exploiter que des aéroports secondaires. Mais ces aéroports sont plus pratiques et sont utilisés par des hommes d'affaires. Notre modèle économique est une compagnie à bas coût avec des particularités. C'est un modèle qui a été bien défini et qui est très clair. L'achat d'Airbus A319 - une énorme commande qui portait sur 120 appareils plus une autre option sur 120 appareils - nous permet de réduire nos coûts, tout simplement. Le prix d'achat de ces appareils était tellement bas que cela permet de compenser les coûts liés à l'utilisation de deux appareils dans une flotte, des Boeing 737.

Quel pourcentage du marché pensez-vous que les compagnies à bas coût occupent en Europe ? 20 ou 25 %, comme aux Etats-Unis ?

Apparemment, ce taux a déjà été dépassé en Europe : il est de 30 à 35 %. Mais c'est difficile à évaluer car certaines compagnies traditionnelles empruntent un nom et se disent low-cost, alors qu'elles conservent leurs coûts de compagnies traditionnelles. Avec ce changement cosmétique, nombre de compagnies sont passées sur le marché du bas tarif sans être à bas coût. Il faut attendre un peu pour voir comment ce marché va se rationaliser sur les six mois, un an ou deux qui viennent.

Vous sentez-vous confronté à une crise de croissance ?

Nous avons un taux de croissance ralenti cette année, mais très maîtrisé. Nous n'avons pas de problème de remplissage de nos appareils. Il existe effectivement un renforcement de la concurrence au niveau tarifaire mais, dans le long terme, il n'y aura pas de problème.

Vous parlez beaucoup du "passager easyJet" : le fait que le facteur déterminant d'un achat de billet bas tarif soit le prix et que vous n'ayez pas de programme de fidélité. Ne vous dites-vous pas que dès qu'un concurrent sera moins cher, cela basculera totalement ?

Nous avons l'ambition d'être les moins chers, nous avons l'ambition d'augmenter le nombre de fréquences, nous avons l'ambition d'avoir une ponctualité et une qualité de service telles que le passager reviendra spontanément vers easyJet. Nous pensons qu'un bon service suffit pour que le passager revienne vers nous.

Propos recueillis par Boris Razon

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Henri de Peyrelongue (Air France) : "Maximiser la recette par la tarification en temps réel"

Source >>> Le Monde

Henri de Peyrelongue est directeur du "revenue management", système de tarification en temps réel, à Air France.

Comment fonctionne le "revenue management" ?

Le "revenue management" consiste à maximiser la recette avion, en jouant à la fois sur le remplissage et sur la recette unitaire, payée par le passager. Pour arriver au meilleur arbitrage possible entre remplissage et recette unitaire, il existe deux grandes fonctions.

La première consiste à définir des niveaux de prix et des conditions attachées à ces prix. Dans un deuxième temps, il faut gérer l'accès à ces prix dans nos avions. Le revenue management est géré au siège d'Air France dans une direction constituée de 223 personnes. Elle dispose de logiciels extrêmement sophistiqués pour réaliser cet arbitrage.

Comment définit-on un prix ?

L'idée, c'est d'étudier et d'identifier tous les segments de clientèle qui peuvent voyager dans nos avions. Pour cela, on réalise des analyses de comportement : combien de jours à l'avance les voyageurs achètent leur billet, combien de temps ils restent sur le lieu de destination, quel jour ils voyagent, quel canal de distribution ils utilisent, etc. A partir de là, pour chaque segment, on définit un niveau de prix adapté à chaque type de clientèle, et puis des conditions d'utilisation et d'achat adaptées au comportement de ces clients.

Donc, certains de nos niveaux de prix comporteront des conditions d'achat 21 jours à l'avance : c'est une clientèle prête à acheter à ce moment-là. A l'inverse, on peut avoir des prix disponibles jusqu'au dernier moment parce qu'on a une clientèle, comme la classe affaires, qui a besoin de disposer de tarifs disponibles jusqu'au dernier moment et rapidement. L'objectif est d'arriver à couvrir le plus de segments possible. D'un côté, des gens très sensibles aux prix mais avec des contraintes fortes (durée de séjour, conditions d'achat à l'avance) et, à l'autre extrême, des passagers qui acceptent des tarifs plus élevés mais avec de la souplesse. C'est ce premier travail que nous devons faire de manière régulière. Il faut en permanence s'adapter aux nouvelles attentes.

La grille tarifaire évolue-t-elle ainsi sans cesse ?

Non. Quand vous mettez en place une grille de prix, vous n'allez pas la changer le mois suivant. Simplement, parce qu'elle est issue d'un travail assez long d'études comportementales, il faut que la clientèle s'y habitue, que la distribution la comprenne. Si la grille, elle, n'évolue pas fréquemment, certains niveaux de prix peuvent évoluer en fonction des aléas, des initiatives de la concurrence, du fait qu'à un moment, la demande attendue n'arrive pas. Dans ce cas, il faut la stimuler par des prix plus attractifs. Il peut donc y avoir des variations sur les prix.

L'augmentation du prix du pétrole peut donc avoir des conséquences sur les tarifs…

Il arrive un moment où la hausse du kérosène atteint un tel niveau que la pérennité économique de l'entreprise n'est pas garantie. Nous pouvons alors être amenés à augmenter nos prix. Nous l'avons fait récemment via une surcharge, assortie de conditions : si le prix du baril revenait en dessous de 30 dollars le baril de manière durable - au moins un mois -, on supprimerait cette surcharge.

Combien existe-t-il de tarifs sur un vol, par classe ?

Il est difficile de vous donner cette réponse en termes de tarifs. L'autre élément fondamental du revenue management est la gestion de l'accès des tarifs dans les avions. Parce qu'il y a beaucoup de tarifs. Prenons le cas d'un vol Paris-New York. Vous avez une palette de prix correspondant aux différents comportements de passager. Au sein d'une même cabine de transport, on a une variation des prix qui correspond à des prestations et à des conditions d'achat différentes. Ce qui complique l'affaire, puisque nous sommes organisés en hubs, c'est qu'il y a non seulement des passagers parisiens qui font un aller-retour mais aussi des New-Yorkais sur le retour et qui ont, au départ des Etats-Unis, une grille de prix différente.. Enfin, il y a des passagers en correspondance qui viennent de Madrid, de Stockholm, de Varsovie, et ils ont chacun des grilles de prix spécifiques, au départ de leur propre marché.

Sur un vol, il y a donc beaucoup de tarifs à gérer. Nous regroupons alors ces tarifs au sein de classes tarifaires ou de réservation. Les tarifs au sein d'une même classe de réservation ont des niveaux de prix assez homogènes. Ensuite, on décompose la cabine arrière avec 11 classes tarifaires différentes, par exemple, sur un long-courrier. Chaque classe tarifaire va être définie par un niveau de prix moyen et une fourchette autour de ce prix. Pour le moyen-courrier en cabine arrière, nous avons dix-sept classes tarifaires et pour les vols intérieurs, seize. Ce qui fait une gamme très large. L'optimisation de la recette va consister à trouver la bonne allocation de places pour chacune des classes tarifaires.

Comment cela se passe-t-il ?

Vous avez deux cas extrêmes, et la réalité se situe, bien sûr, entre les deux. Cas numéro 1 : vous attendez que la demande excède l'offre. Vous savez par définition qu'un départ le 29 ou le 30 juin va être très chargé, parce que ce sont les départs en vacances. Dans ces cas-là, dans le levier de maximisation de la recette, ce n'est pas la fonction remplissage qui nous importe mais le niveau de tarif moyen que va payer le passager, en donnant un quota important pour les classes tarifaires les plus élevées. Et vous avez le cas inverse de la période creuse où l'on sait que la demande est inférieure à l'offre. Là, toutes les classes de réservation seront valables, de la plus petite à la plus grande.

C'est donc la combinaison du taux de remplissage et de la classe de réservation qui est essentielle ?

Au final, ce qui est important, c'est la recette. A savoir le produit du trafic et le prix moyen payé par le client. Il ne sert à rien d'avoir un remplissage très élevé si la recette moyenne payée par le client est faible. Et c'est la raison pour laquelle les compagnies aériennes traditionnelles se sont dotées de cet outil appelé "revenue management", depuis le lancement de la dérégulation aérienne aux Etats-Unis, en 1978. On estime que les enjeux du revenue management pour une compagnie aérienne se situent entre 5 et 7 % du chiffre d'affaires. C'est souvent supérieur au bénéfice des compagnies.

Le revenue management joue-t-il sur les aéronefs utilisés en fonction des lignes ?

En amont du revenue management, vous avez la fonction programme, qui travaille par saison. Elle définit un programme de vol par saison en fixant des fréquences et des horaires par destination puis des capacités avion. Ces capacités avion vont être affectées de façon à maximiser la marge opérationnelle de l'activité en tenant compte de la moyenne attendue sur chacun des vols. Plus la demande sera élevée, plus on aura tendance à mettre un gros avion… Le rôle du revenue management est de maximiser la recette dans l'enveloppe de la capacité qu'on lui donne, en jouant sur la demande ou sur les prix. Mais si l'on considère que les leviers du revenue management ne sont pas suffisants sur une destination particulière, si l'on estime qu'on a une capacité qui n'est pas adaptée, à ce moment-là, on la change dans le programme.

Quel est l'impact du revenue management au niveau commercial ?

Cette fonction-clé est en interface avec le reste de l'entreprise, notamment les fonctions commerciales. Puisque ce qui est important, une fois qu'on a défini nos prix, c'est de les faire évoluer en fonction de l'environnement, qui est éminemment concurrentiel. Il faut être très réactif. On a des systèmes de remontée d'information sur les prix pratiqués par la concurrence qui doivent être fiables. Nous avons d'abord des outils de surveillance qui nous permettent trois fois par jour de détecter tout mouvement de prix de la concurrence et, à partir de là, les personnes chargées de la fixation du prix prennent des décisions très rapidement, soit pour coller à la concurrence, voire aller plus bas qu'elle, ou alors décider de ne pas bouger en fonction de la qualité du service.

Mais il y a aussi des informations par le marché. Chaque analyste a des correspondants qui peuvent, par e-mail, remonter instantanément des informations pour qu'on puisse réagir, par rapport à la concurrence ou par rapport à la distribution des tarifs. Et, dès qu'on décide une action soit en réaction, soit de notre initiative, elle descend, en temps réel, dans toutes les agences de voyages et sur Internet.

Vous avez récemment baissé vos tarifs sur l'Europe. Est-ce à cause des low-cost ?

On assiste, depuis deux ou trois ans, à des changements des comportements de la clientèle du moyen et du court-courrier. Les low-cost ont servi de catalyseur à ces changements. Notre analyse, c'est qu'il faut réagir mais pas uniquement sur les lignes où l'on est directement concurrencé. Pour nous, il s'agit d'un changement en profondeur. Nous avons constaté que sur des voyages aller-retour en semaine, il y avait une demande qui s'exprimait pour bénéficier de tarifs attractifs, quitte à avoir un certain nombre de contraintes. Jusqu'à présent, sur l'Europe, en semaine, nos tarifs étaient exclusivement consacrés à la clientèle affaires, mais très flexibles. On a proposé, sur ce segment, des prix plus attractifs. On a créé une gamme tarifaire à quatre niveaux qui peut atteindre 70 % de rabais par rapport au tarif de référence initial. Sur l'Europe, cela va jusqu'à moins 84 %. Le plus bas tarif doit être acheté 21 jours à l'avance. Mais ces billets ont des conditions de changement de réservation et de remboursement plus contraignantes. Donc, plutôt que de baisser nos prix, on a créé de nouveaux produits tarifaires.

Les low-cost induisent-elles des changements en profondeur ?

Elles ont été des catalyseurs à deux niveaux. Premièrement, elles ont créé des références prix plus basses que celles qui étaient proposées par les compagnies traditionnelles. Donc, il a fallu s'adapter. Aujourd'hui, nous sommes compétitifs de ce point de vue. Cela nous a amené aussi à modifier notre politique de communication, plus axée sur les prix. Second point : auparavant, la clientèle affaires acceptait de "subventionner" d'une certaine manière la clientèle loisirs ; aujourd'hui, elle demande elle aussi des prix moins chers.

Que compte faire Air France pour lutter contre les low-cost, en dehors des tarifs ? N'utiliser, par exemple, qu'un seul type d'appareil sur les moyen-courriers ?

Non. Sur le moyen-courrier, l'intérêt c'est d'avoir la famille Airbus, de l'A318 à l'A321, du plus petit au plus grand.

Quelle est la décomposition du prix d'un billet ?

Air France a une politique de réduction de ses coûts, ce qui donne un peu plus de marge de man?uvre dans la politique des prix. Air France cherchera toujours à maximiser ses résultats. La décomposition de nos coûts étant hautement stratégique, on n'en parle pas.

Propos recueillis par Boris Razon

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Axell Hilgers : "Les low-cost créent une nouvelle clientèle"

Source >>> Le Monde

Axell Hilgers est directeur général de Lufthansa France.

Quelle est votre analyse de l'évolution du marché aérien en Europe ?

Actuellement, on peut constater qu'il y a trois pôles en voie de formation, autour d'Air France, British Airways et Lufthansa, et de leurs alliances respectives. Ils sont en train de se stabiliser et de s'agrandir. Dans le même temps, les low-cost assurent certaines liaisons point à point.

Ces compagnie à bas coût ont-elles grignoté des parts de marché ?

Chaque fois que vous avez une concurrence supplémentaire sur une ligne point à point, bien sûr, votre part de marché est en danger. Mais je vous assure que Lufthansa n'a pas perdu de parts de marché à cause des low-cost. Parce qu'elles créent également une nouvelle clientèle qui ne prenait pas l'avion avant leur apparition. Ce sont aussi des passagers potentiels pour Lufthansa et les autres lignes traditionnelles.

Lufthansa a-t-elle baissé ses tarifs ?

Cela va de soi : si vous avez une concurrence sur une ligne, il faut rester compétitif. Les low-cost accélèrent le processus de transformation du secteur aérien. Elles nous forcent à nous adapter. Pour être compétitif face à elles, vous devez le faire sur une plate-forme de production de plus en plus économique. On ne peut pas rester sur les structures d'il y a cinq ans. Nous devons changer. Je pense notamment à la centralisation de certains services, par exemple le téléphone. Nous avions des services de réservation téléphonique un peu partout en France. On a centralisé à Paris. Puis, on a centralisé pour l'Europe, avec Dublin pour la France, Istanbul pour d'autres pays. Mais partout, nous basculons 0 la nuit aux Etats-Unis ou en Australie. Deuxième étape : les renseignements pour agences de voyages seront centralisés à l'échelle européenne.

Vous alignez-vous un peu sur le modèle des compagnie à bas coût ?

Oui et non. Nous nous alignons un peu sur leur manière d'opérer. Nous voulons être performants de ce côté-là, mais pas seulement. Nous sommes une compagnie mondiale, avec tous les systèmes de distribution, dans tous les segments. Nous offrons plusieurs services pour toute la gamme des clients. Nous avons la classe première et la classe affaires, mais aussi des vols exclusivement affaires à destination des Etats-Unis, et des tarifs très compétitifs en classe économique. On lutte contre des low-cost sur des lignes qui nous tiennent à c?ur. Par exemple sur le Paris-Cologne, où se développe Germanwings, filiale à 100 % d'Eurowings, où Lufthansa détient 49 %. On pourrait se dire qu'elle fait partie de la grande maison mais, en fait, je la traite comme un concurrent et, sur cette ligne, je me bats. Nous n'avons pas réduit nos fréquences et finalement, on n'a pas perdu. Nous ouvrons même des lignes là où s'implantent les low-cost : pour les contrecarrer, nous avons, par exemple, ouvert vers Nice une ligne à partir de Düsseldorf et Hambourg, avec une ou deux fréquences quotidiennes, à des prix très compétitifs.

Comment voyez-vous évoluer le paysage aérien dans les dix prochaines années ?

A mon sens, il y a un processus de concentration autour des trois grandes compagnies. Par ailleurs, les low-cost ont leur place dans le marché. Aux Etats-Unis, 60 % de la population voyage au moins une fois par mois en avion. Dans les marchés émergents, la Chine, l'Inde, l'Europe de l'Est, cette proportion est minime, 2 ou 3 % de la population. Là, il y a la possibilité d'agrandir le marché avec une part pour les low-cost. Les grandes lignes n'hésiteront pas à concurrencer les low-cost tout en stabilisant leur place sur des réseaux globaux. L'avenir des lignes de moyenne taille passera, à mon sens, par des conclusions d'alliances. Le marché, surtout long-courrier, a ses limites. Ainsi, Swissair avait un réseau long-courrier trop important par rapport à sa taille et à son marché national. Ces lignes doivent chercher des alliances et des partenariats. Lufthansa a créé Lufthansa régional, qui repose sur cinq compagnies régionales. Grâce à ce réseau vers des villes de petite taille, nous pouvons alimenter nos hubs.

Etes-vous optimiste sur la croissance du secteur ?

Oui. Je ne me fais pas de souci : de nouveaux pays s'éveillent, où seront nos passagers de demain. Le monde change vite. Le secteur aérien devient de plus en plus important, et accessible. L'économie mondiale a besoin que le transport aérien fonctionne bien. Avec les nouvelles technologies notamment, tout va de plus en plus vite entre les économies, les pays, les sociétés. Ce qui nous oblige à être au point en termes de transport aérien.

Propos recueillis par Boris Razon

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L'aéroport de Genève joue la carte du bas coût

Source >>> Le Monde

Le vieux terminal de l'aéroport de Genève ne servait plus que l'hiver. Il deviendra le royaume des compagnies à bas coût, dont la britannique easyJet, qui a obtenu au passage une réduction de taxes. Les voyageurs, eux, devront tout faire eux-mêmes, ou presque.

Les pas résonnent dans le silence, l'endroit est désert. Le vieux terminal de l'aéroport de Genève, en activité de 1949 à 1968, est utilisé l'hiver pour accueillir les charters de skieurs à destination des Alpes. Le reste de la saison, il retourne à la poussière, abandonné. Sur les murs de la salle d'enregistrement, de la peinture orange n'en finit pas de s'écailler. Elle devrait bientôt appartenir au passé, glisse Philippe Roy, le porte-parole de l'aéroport international de Genève (AIG), en nous faisant visiter les lieux.

En novembre 2005, si tout se déroule comme prévu, le terminal connaîtra une nouvelle jeunesse, aménagé en aérogare pour compagnies aériennes à bas coût (low-cost). Et la peinture orange disparaîtra dans la foulée, clin d'?il indésirable aux couleurs de la compagnie britannique easyJet, principale instigatrice du projet. Car l'AIG n'est pas, et ne sera pas, jure sa direction, l'aéroport d'une seule société, aussi prompt soit-il à répondre aux désirs de certaines d'entre elles.

EASYJET ET LES HOMMES D'AFFAIRES

EasyJet dispose cependant d'arguments de poids. En 2003, avec cinq Airbus A319 basés à Genève et huit destinations desservies, elle a transporté deux millions de passagers, soit un quart du trafic de l'aéroport. Couplée aux compagnies à bas coût Halpag Lloyd (Allemagne) et Virgin (Grande-Bretagne), elle compte pour deux tiers de la croissance du nombre de passagers passés par l'AIG durant l'année.

Rares étaient ceux qui auraient misé sur un tel succès dans cet aéroport il y a cinq ans. A l'époque, Stelios Haji-Ioannou, qui rachète la compagnie de charters suisse en faillite TEA pour établir une base à Genève, fait figure d'intrus en territoire helvétique. Avec 60 % d'hommes d'affaires parmi sa clientèle, tout concourt à faire de l'AIG un aéroport haut de gamme. Les sièges de multinationales, d'organisations internationales ou de fédérations olympiques attirent sur le site une clientèle aisée, cible choyée des compagnies aériennes traditionnelles.

Du côté d'easyJet comme de l'aéroport, on s'empresse de préciser que seule une petite part des passagers de la compagnie a été prise aux concurrents. "Sur la ligne Paris-Genève, desservie par quatre vols quotidiens, seulement 15 % de notre croissance a été réalisée au détriment de Swiss et d'Air France, estime Philippe Vignon, directeur marketing d'easyJet Switzerland. Tout le reste était de la croissance pure." "Le mérite des compagnies à bas coût est de stimuler le marché, renchérit Jean-Pierre Jobin, directeur général de l'AIG. 80 % de leurs clients sont de nouveaux passagers, pris sur la route, le train, ou même de nulle part : il s'agit de passagers qui ne prenaient pas l'avion avant l'arrivée des compagnies à bas coût sur le marché."

Il n'empêche. Le succès de la compagnie orange fait grincer pas mal de dents, d'autant que celle-ci commence à grignoter la clientèle des hommes d'affaire si chère aux compagnies traditionnelles. Sujet sensible s'il en est, que beaucoup se refusent à évoquer. Jean-Pierre Jobin ne nie pas le phénomène : "Même des banquiers privés genevois utilisent la compagnie ! Ce qui montre à quel point easyJet peut séduire, par la fréquence et la ponctualité de ses vols." L'érosion reste cependant "très marginale", assure-t-il, et concerne surtout les dirigeants de petites et moyennes entreprises. "Les grandes sociétés restent sous contrat avec les compagnies traditionnelles, qui savent les fidéliser. Il ne faut pas oublier que certains hommes d'affaires peuvent pâtir de recourir aux compagnies à bas coût."

Une compagnie comme easyJet, en effet, n'est pas réputée pour son service après-vente : impossible, par exemple, de décaler un vol. En cas d'annulation, le passager se voit souvent laissé à lui-même, sans qu'aucune solution de remplacement lui soit proposée.

LA BATAILLE DES TAXES

Avec deux millions de passagers par an, les désirs d'easyJet ont valeur d'exigence. Surtout lorsqu'il s'agit de rogner davantage sur les coûts. A la fin de l'année 2003, la compagnie s'est plainte de taxes aéroportuaires trop élevées. "Nous payons pour utiliser des infrastructures créées non pour nous, mais pour les compagnies traditionnelles", plaide Philippe Vignon : salles d'attente première classe, alors que les compagnies à bas coût sont classe unique, frais d'enregistrement des bagages calculés pour des vols en transit, alors que les compagnies à bas coût font du "point à point". EasyJet a donc demandé une baisse de moitié de la taxe passager exigée par l'aéroport, alors d'un montant de 19 francs suisses (12,8 euros) et qui devrait prochainement passer à 22 francs suisses (14,8 euros), dont 8 francs suisses (5,4 euros) dévolus à la sécurité.

Pour l'AIG et la région de Genève, la menace était réelle. "La filiale suisse d'easyJet est gérée depuis Londres, sans état d'âme. La rentabilité prime avant tout", reconnaît Jean-Pierre Jobin. D'un côté, ne pas satisfaire easyJet faisait courir le risque de voir la compagnie partir vers des aéroports plus cléments. De l'autre, impossible en l'état d'octroyer à quelques privilégiés une baisse de la taxe passager sans faire de discrimination. Les cas des aéroports de Charleroi (Belgique) et Strasbourg (France) sont là pour en témoigner : tous deux ont été condamnés en justice pour avoir accordé à Ryanair, principale concurrente d'easyJet en Europe, un rabais sur cette même taxe passager..

UN AÉROPORT SUR MESURE

Alors, que faire ? "Nous avons décidé de produire une prestation aéroportuaire à meilleur coût, afin de pouvoir la facturer à meilleur prix", répond Jean-Pierre Jobin. Elémentaire… De là naît l'idée de remettre en service la vieille aérogare. Les lecteurs des albums de Tintin la reconnaîtront peut-être : Hergé l'avait immortalisée en 1956, dans L'Affaire Tournesol. "Nous allons la réaménager de façon rustique, selon le concept des compagnies à bas coût", poursuit Jean-Pierre Jobin. Avec en ligne de mire une taxe passager désormais réduite à 14 francs suisses (près de 9,5 euros, dont 5,4 toujours dévolus à la sécurité), et un trafic qui devrait friser, dans un premier temps, les quelque trois millions de passagers par an.

Pour cela, nul besoin de refaire le vieux terminal de fond en comble. "Nous devons plutôt étendre les installations existantes", explique Roger Würhrich, directeur technique et des opérations sur l'aéroport de Genève : construire une salle d'attente commune, diverses salles d'embarquement, et prévoir quelques commerces adaptés à la clientèle des compagnies à bas coût. Des lieux où se restaurer, par exemple, ce service étant payant sur easyJet et cons?urs.

Pour l'heure, le projet reste sur le papier. Les compagnies intéressées avaient jusqu'au 23 juin 2004 pour faire chacune une offre d'exploitation. Un conseil d'administration doit se réunir le 3 juillet, pour désigner les candidates retenues. Alors seulement les travaux pourront commencer. Objectif : que l'aérogare rénovée entre en service le 1er novembre 2005. Mais d'ores et déjà, easyJet se déclare satisfaite, relevant du côté de l'AIG "une volonté claire de répondre à la demande du marché". Chez Air France, on reconnaît du bout des lèvres que "du moment que l'AIG respecte le cahier des charges et l'égalité de traitement entre les compagnies, notre satisfaction est acquise". Des solutions analogues sont déjà à l'étude à Marseille et à Singapour.

DES CLIENTS MIS AU TRAVAIL

L'aéroport de Genève y gagnera-t-il en nombre de passagers ? Son directeur, Jean-Pierre Jobin, en doute : "Avec 25 % du trafic assuré par les compagnies à bas coût, le marché à Genève atteint ses limites. Les compagnies à bas coût desservent déjà dix destinations. Il en reste quatre ou cinq envisageables, comme Madrid, Rome, Lisbonne ou Malaga. Au mieux, les compagnies à bas coût atteindront 30 % de part de marché."

Nul doute, en tout cas, que les clients verront la différence. Dans l'aérogare à bas coût, ils devront en effet faire (presque) tout eux-mêmes. Enregistrer leurs bagages à une borne automatique, pour obtenir carte d'embarquement et étiquettes à coller sur les valises. Faire la queue au contrôle des bagages - à main et de soute -, avant de déposer eux-mêmes ces derniers sur le tapis roulant. Monter puis descendre de la salle d'attente, prévue au premier étage, sans le confort d'escaliers roulants, grimper à pied à bord de l'avion. Beaucoup d'attente au total, et des bagages traînés plus longtemps…

La direction de l'AIG ne manque pas d'insister sur ce point, face à des compagnies traditionnelles enclines à décrier le projet : ne proposent-elles pas, elles aussi, des tarifs bon marché ? "Nous n'oublions pas que 75 % de notre trafic est dû aux compagnies traditionnelles", martèle Jean-Pierre Jobin. Pour son directeur technique, Roger Würhrich, le réaménagement de l'ancien terminal donnera à celles-ci "un argument publicitaire de poids", leur permettant de mettre en valeur la qualité des services qu'elles proposent. Voire d'attirer dans leurs filets certains hommes d'affaire un temps séduits par les compagnies à bas coût. "Les passagers qui voyagent à tarif très préférentiel ne protesteront pas beaucoup, s'ils doivent tout faire eux-mêmes. En revanche, cela m'étonnerait beaucoup que les voyageurs 'business' acceptent de faire tout le travail, au motif qu'ils payent cinq francs suisses de moins en taxe passager", conclut M. Würhrich.