Air France voit le trafic entre l'Europe et la Chine rejoindre rapidement les liaisons transatlantiques

Source : L'actualité économique et sociale de l'industrie du Voyage.

C'est déjà l'un des plus grands marchés du monde pour nous. Evidemment, l'Amérique du nord est encore plus important. Mais, au rythme où va l'économie chinoise et compte-tenu des besoins de relations entre les deux pays, ça pourrait être des marchés de taille équivalente", dit-il dans un entretien à Reuters à l'occasion de la visite d'Etat du président Jacques Chirac en Chine.

"Pour une compagnie comme Air France, ce doit être 800.000 par an. Sur les lignes transatlantiques, on doit en transporter nettement plus du double. Donc, il y a encore des progrès à faire mais les choses vont très très vite", ajoute-t-il.

Pour illustrer la croissance du marché chinois, Jean-Cyril Spinetta rappelle qu'à son arrivée à la tête d'Air France en 1997, sa compagnie avait neuf fréquences hebdomadaires avec la Chine, quatre avec Pékin et cinq avec Hong Kong. Aujourd'hui, elle en est à 28 et ce chiffre va continuer à croître, une liaison avec Chengdu, capitale de la province du Sichuan, étant prévue prochainement.

"La Chine, par ses échanges avec l'Europe et le reste du monde, fait preuve d'un dynamisme exceptionnel", explique-t-il. "On suit le rythme du développement de l'économie chinoise et des relations entre la Chine et toutes les grandes économies mondiales, et donc la France et l'Europe".

Il assure que les flux de passagers se font désormais dans les deux sens. "Il y a bien sûr un flux d'Occident vers la Chine mais il y a des communautés chinoises en France et donc des rapprochements familiaux. Et puis le tourisme chinois est extraordinairement prometteur. Avec les problèmes de visa qui sont maintenant réglés, on va voir se développer et se multiplier les touristes chinois. Le pari d'Air France, c'est que pour les touristes chinois venant en Europe, Paris soit la porte d'entrée naturelle pour ces destinations".

Air France dispose avec l'aéroport de Roissy Charles de Gaulle de l'un des "hubs" les plus importants d'Europe. Le groupe français, qui a fusionné récemment avec son concurrence néerlandais KLM, espère boucler "rapidement" un accord avec la compagnie chinoise China Southern afin qu'elle puisse rejoindre l'alliance SkyTeam. Les deux parties ont déjà signé un protocole en septembre dernier.

NDLR : Joli pari mais il n'y a pas qu'une porte, naturelle, culturelle, géographique ou tarifaire, pour rentrer en Europe.

Jetblue prend de l'envergure

Dans un secteur aérien asphyxié, la compagnie low cost de David Neeleman fait des bénéfices.

En 1999, David Neeleman est un entrepreneur quasi inconnu aux Etats-Unis. Il convainc sa femme et ses neuf enfants de quitter leur fief de Salt Lake City, dans l’Utah, pour le suivre à New York. Un véritable déracinement pour des Mormons pratiquants comme les Neeleman. David n’en a cure. Il a juste 40 ans et des rêves à la hauteur des gratte-ciel de la Grosse Pomme. Il va, explique-t-il à sa famille, créer une compagnie aérienne low cost . Peu importe qu’il n’ait rien, ni avions, ni équipe, ni investisseurs. Il ne manque pas de confiance en lui. A ses proches, il promet que le prochain bébé ne sera pas seulement une entreprise économiquement viable mais qu’elle va « ramener de l’humanité dans les voyages en avion »..

Le fondateur de jetBlue, David Neeleman, est un personnage hors du commun. Il a des idées à revendre, grâce, dit-il, à l’ attention deficit disorder – syndrome des troubles déficitaires de l’attention avec hyperactivité – dont il est atteint et qu’il refuse de traiter. Il a déjà créé une compagnie aérienne, MorrisAir, qu’il a revendue à Southwest. La prochaine, prédit-il, sera différente : les billets seront vendus au rabais mais les services haut de gamme, afin de fidéliser les passagers. Neeleman veut les plus beaux avions, les meilleurs pilotes, le nec plus ultra des systèmes de réservation, les employés les plus disponibles, tout cela pour offrir les voyages les plus agréables.
Depuis, 22 millions de passagers ont volé sur sa compagnie, et jetBlue gagne de l’argent : 104 millions de dollars de bénéfice net en 2003 pour près de 1 milliard de dollars de chiffre d’affaires. Pas mal quand le reste du secteur est au bord de l’asphyxie ! US Airways, septième compagnie américaine, a déposé une nouvelle demande de protection de la loi sur les faillites, la seconde en deux ans. Delta Airlines annonce la suppression de 6 000 emplois, après les 16 000 personnes remerciées en 2001 et en 2002. Et United Airlines est en faillite.

Les détails qui assurent. Alors comment le nouveau venu jetBlue a-t-il fait la différence ? Avec la rotation plus rapide des avions, une flotte légère, simple pour les équipes de pilotage et de maintenance. Grâce aussi à la vente directe de billets via Internet. Et en comptant sur un personnel non syndiqué, payé moins cher, prêt à faire davantage d’heures de vol. Fourmillant d’idées, débordant d’énergie, Neeleman séduit, et débauche les meilleurs professionnels. Il récupère le très solide Dave Barger à Continental Airlines. Barger y a grimpé tous les échelons, mais, surtout, il est carré, organisé, tout le contrai-re de Neeleman. Il sera son co-pilote, et chef des opérations.
Reste alors à convaincre les investisseurs. Ils répondront présent. En juillet 1999, David Neeleman a amassé 130 millions de dollars auprès de George Soros, de Chase Capital et de Weston Presidio Capital. JetBlue sera la première compagnie créée ex nihilo avec plus de 100 millions de dollars de capital de départ. Il n’y a plus que les avions à commander. Dans leurs activités précédentes, toute l’équipe de jetBlue a travaillé avec Boeing. Mais Airbus viendra démarcher ces outsiders. « Ils ont été si convaincants, leurs avions sont plus larges avec davantage de place pour les passagers, c’était ce qu’il nous fallait », se souvient Dave Barger, qui ajoute : « Jamais ils n’ont été arrogants. Jamais ils n’ont dit du mal de Boeing. »

Montée en puissance. Bingo pour Airbus. L’entreprise européenne délivrera avion après avion à jetBlue, la queue évidemment peinte en bleue. Aujourd’hui, la compagnie occupe tout le terminal 6 de l’aéroport Kennedy et vient d’obtenir l’accord d’en tripler la surface. La flotte est de 60 avions flambant neufs, avec sièges en cuir et télévision individuelle. D’ici à 2011, jetBlue aura 290 avions, davantage que US Airways. Fin septembre, 27 destinations figurent au catalogue, avec un vol vers la République Dominicaine, la première sortie hors des Etats-Unis. Le Canada et le Mexique devraient suivre.
JetBlue fait rêver. En 2003, pas moins de 130 000 CV ont atterri au service des ressources humaines et 2 100 personnes ont rejoint l’entreprise. Le magazine Conde Nast Traveler l’a placée en tête de palmarès pour les compagnies domestiques. David Nee?leman et son second Dave Barger sont nommés Entrepreneurs de l’année aux Etats-Unis. Pour mesurer le succès de jetBlue, c’est à l’aéroport Kennedy qu’il faut se rendre. Marjorie Odems, chic New-Yorkaise en partance pour San Diego, est une fidèle : «Non seulement les billets de jetBlue sont moins chers que ceux des autres compagnies mais, en plus, on est bien installé. Il n’y a qu’une seule classe dans ses avions, mais on se sent plus en business qu’en éco. On ne sert qu’un snack dans l’avion, mais un repas quasi immangeable vaut-il vraiment 200 dollars de plus » demande-t-elle. Elle patiente dans la salle d’embarquement rutilante, équipée de système wi-fi en libre accès. A côté du Sushi Bar, un spa est en construction. Un comble pour une compagnie low cost.

Réduction sélective des coûts. Mais comment un transporteur réussit-il à proposer des billets à prix cassés avec des prestations aussi haut de gamme ? C’est au siège social qu’il faut aller chercher la réponse. L’entreprise jetBlue est perdue au milieu du Queens, dans un immeuble de brique sans charme qui ne porte même pas son nom. Dans l’ascenseur, on voit un petit panneau : « Le dernier membre de l’équipage qui part éteint la lumière. »
Loin d’être gêné par la simplicité des lieux, le président Dave Barger en est fier. « Notre philosophie est de réduire les coûts qui n’ont pas d’importance pour les clients», dit-il dans la salle de réunion aux sièges en méchant tissu rouge autour d’une table en plastique gris. «En ce qui concerne le personnel, nous faisons attention à tout, reprend cet homme de 46 ans, avec trois portables à la ceinture comme autant de munitions . Mais comme 90 % des employés sont actionnaires de l’entreprise, quand ça marche pour jetBlue, nous sommes tous gagnants.»
Les ressources sont optimisées : une porte d’embarquement est utilisée dix fois par jour, contre quatre pour la concurrence. Les avions, en vol treize heures sur vingt-quatre, restent en moyenne une heure au sol avant de repartir. Leur taux de remplissage est de 85 %. Le personnel navigant fait le ménage. Il faut avoir vu un pilote ramasser les journaux, les mettre dans la poubelle pour le croire.

Nuages à l’horizon. Introduite à Wall Street en avril 2002 sur la base d’une capitalisation de 900 millions de dollars, la compagnie a plutôt bien traversé les turbulences du secteur, puisqu’elle vaut aujourd’hui 2,48 milliards de dollars en Bourse. Avec le succès, jetBlue grossit. Si vite que certains voient les nuages poindre à l’horizon. En commandant 200 Embraer 190, un avion plus petit que les Airbus A 320 de sa flotte, l’équipe de Neeleman prend le risque de complexifier l’entreprise. Il faudra des équipes de maintenance supplémentaires et des pilotes ayant une autre formation. En prenant de l’âge, les avions ne seront plus sous garantie et les coûts de maintenance augmenteront. Idem pour l’ancienneté, le personnel devra être mieux payé, et pas seulement en actions. JetBlue n’est pas à l’abri des coups de vent qui touchent tout le monde, comme l’envol du prix du pétrole.
La priorité des patrons de jetBlue, David Neeleman et Dave Barger, est de conserver la culture de l’entreprise au moment où elle change de dimension. Barger accueille lui-même chaque nouvel employé. Et Neeleman a une manière bien à lui de s’assurer de la satisfaction de ses passagers : il prend l’avion une fois par semaine, met un tablier marqué «snack boy» et distribue les biscuits salés. Il parle à chacun pour savoir ce qu’il pourrait améliorer. «C’est complètement dingue, raconte Jenny Mantone, une retraitée qui va prendre le soleil en Floride au moins trois fois par an. La dernière fois, c’est le big boss qui m’a donné les cacahuètes ! En plus, il m’a demandé des conseils »

Michèle Ponsonnet-Aulagnon