La Direction déclare : « les négociations sur l’évolution de l’AEPN vont se terminer les 5 et 6 décembre ».

Depuis la dernière réunion, il y a 5 semaines, la Direction nous avait promis de nous transmettre rapidement ses revendications et un tableau des TS afin de pouvoir travailler sur la productivité PN. À moins de 2 jours avant la réunion programmée dans les locaux de l’UNAC, nous n’avons toujours rien reçu.
 
Les seules demandes clairement exprimées par le RDOA pour l’instant sont :

• Suppression de 7 blocs de 4 jours OFF sur 12,
• Espacement des jours OFF de 15 jours maximum au lieu de 7,
• Tous les jours ON modifiables avec un préavis de 12 heures.

 
Ce qui permettrait, en effet, une grande souplesse, par exemple : de téléphoner à un navigant 12 heures avant un vol d’une journée et lui dire qu’il part pour 15 jours sans son accord.
 
Discussion :
Notre PDG cherche à démontrer que le problème de développement d’Air Méditerranée repose sur l’AEPN dont la mise en œuvre date de décembre 2011. Notre AEPN est bon. Nous avons déjà démontré lors d’une précédente communication, la flexibilité apportée par l’AEPN. Nous sommes ouverts à adapter une fois de plus l’AEPN aux besoins de l’entreprise.
 
L’AEPN offre déjà neuf jours par mois de 4 h à 12 h de déclenchement (rouges, astreintes). Nous sommes ouverts à revoir ces contraintes afin de mieux les adapter aux besoins de la compagnie. Si le but est d’enlever tous les 3 mois toujours un peu plus de vie privée aux navigants sans logique économique cela aura au contraire un effet désastreux sur la productivité (épuisement, motivation, etc.).
 
Veut-on faire de la gestion des ressources humaines une gestion humaine des ressources ? Ou bien cela n’a-t-il aucune importance ?
 
La productivité, l’économie :
Quelle est l’ampleur des gâchis du fuel (routes à temps minimum non recherchées systématiquement, pas de PRNAV, pas de cat 3, …). ?
 
Quel est l’impact du fonctionnement multi bases et de la présence d’Hermès sur nos vols sur la possibilité réelle d’augmenter la productivité ? Si les PN volent au départ d’autres bases que la leur à cause des découpes ou bien à cause d’Hermès, cela entraine nécessairement une forte diminution de leur productivité. Les jours d’engagements pour les MEP ne génèrent pas d’heures de vol.
 
En scindant brusquement l’entreprise en deux, M. Ferretti s’est privé de toute la souplesse que permettait un nombre supérieur de navigants et d’avions pour répondre aux aléas d’exploitation. Le retour d’un 6e avion améliorera la souplesse et la productivité.
 
Mais n’oublions pas le rôle majeur de la planification, de la régulation et de la découpe des vols dans l’économie de production. Ce service ne fonctionne pas bien. La priorité des efforts d’amélioration doit être concentrée sur ce service planning plutôt que sur l’AEPN pour la pérennité de l’entreprise.
 
Conclusion :
Nous sommes ouverts à des améliorations efficaces de notre AEPN mais sans dégrader nos conditions de travail en deçà d’un minimum décent de vie privée stabilisée (quota raisonnable de PN en déstabilisation). Une organisation planning efficace fera le reste.
 
Les PN n’ont pas vocation à être des amortisseurs à tous les défauts organisationnels.

M. Ferretti répète à l’infini dans les flashs-infos que tous les maux de l’entreprise sont liés à l’AEPN. Il frappe ce dernier d’anathème et accuse les délégués syndicaux d’entrainer la compagnie vers la faillite. Nous rappelons, une fois de plus, que notre ambition est de maintenir et de faire revenir l’emploi au sein de notre Compagnie.

• Grâce à notre action, 24 de nos collègues ont conservé leurs emplois en négociant la réduction du nombre de postes supprimés lors du PSE.
• Grâce à notre action, nous avions obtenu la concrétisation de l’engagement de M. Ferretti pour le retour d’un 6e avion. Où est-il ?

 
Nous regrettons une nouvelle fois que la direction se maintienne dans des rapports d’agressivité à notre égard. Nous souhaitons au contraire être considérés comme des partenaires pour participer au redressement de notre Compagnie et au maintien de nos emplois.
 
Voyons ce qu’il en est de la situation d’Air méditerranée.
 
Discussion :
La façon dont le PDG de l’entreprise pose les problèmes de la société invite non pas à rechercher de vraies solutions, mais de simples remèdes à des symptômes ponctuels.
 
Notre PDG cherche à démontrer que le problème de développement d’Air Méditerranée repose sur l’AEPN dont la mise en œuvre date de décembre 2011 !
 
Pose-t-il la bonne question ? Nous pourrions reformuler le problème de plusieurs façons, exemple : les compétences du management correspondent-elles à l’envergure de l’entreprise et aux nouveaux défis du marché aérien actuel ?
 
Cette question ainsi formulée suppose de nombreuses analyses : comparaison avec d’autres entreprises du secteur, évolution du volume de ventes, la qualité de la programmation du planning, une comptabilité analytique…
 
M. Ferretti peut-il démontrer que la compagnie HERMES ne s’est pas développée au détriment de notre Compagnie, voire en la cannibalisant ?
 
Nous avons interrogé la direction sur le volume d’heures de vol en contrat avec Air Méditerranée et sous-traitées à HERMES ? La direction refuse de divulguer les chiffres.
 
Air Méditerranée et ses concurrents :
Intéressons-nous maintenant aux résultats de l’entreprise ces dernières années et à sa rentabilité. Sur les 3 dernières années, 2009, 2010 et 2011, nous observons que les charges d’exploitation de l’entreprise dépassent le chiffre d’affaires. La rentabilité de l’exploitation courante (appelée Excédent Brut d’Exploitation ; EBE)  est négative. Cela signifie que les vols opérés par Air Méditerranée ne rapportent pas suffisamment d’argent pour couvrir ses charges.
 

Source : Info greffe ; societe.com / N/D : non disponible
 
Par contre, chez nos concurrents, le chiffre d’affaires dépasse les charges d’exploitations.
L’EBE est positif =>, les compagnies sont rentables.
 
Air Méditerranée, sur les 3 dernières années, reste la seule compagnie en déficit, de manière continue et régulière. Pouvons-nous conclure que les déficits successifs de l’exploitation courante de la société sont uniquement imputables aux navigants de la société et à leur régime de travail ?
 
En 2009 et 2010, nos concurrents intervenant sur nos marchés, charter et régulier, visant la clientèle de loisirs, ont dégagé une exploitation bénéficiaire et les conditions de travail et salariales des navigants de ces compagnies sont bien meilleures et plus motivantes que les nôtres.
 
Rappelons ici avec force que l’AEPN sur ces trois années ne s’est appliqué qu’un mois : Décembre 2011 !
 
Hors, selon la direction, le résultat de 2012 (seule année pleine d’application de l’AEPN)  s’annonce bien meilleur et sera à l’équilibre voir même positif (malgré un PSE coûteux et l’embauche de 200 personnes chez Hermès !).
 
Le chantage à l’emploi :
Malgré cela, la direction de l’entreprise impose une fois de plus la renégociation de l’AEPN.
 
Faut-il dégrader immédiatement nos conditions de travail en renégociant l’AEPN et subir ensuite, à court terme, de la part de M. Ferretti, une nouvelle délocalisation du reste de la flotte sous pavillon grec et/ou encore de nouvelles demandes de dégradations de nos conditions de travail ? Ce qui semble inéluctable…
 
Mais laissons un instant à M. Ferretti, le bénéfice du doute. Quels sont les gains de productivités attendus en renégociant l’AEPN ?
 
Si on nous programme 95 heures, nous les effectuons, si c’est 30 heures pendant qu’Hermès fait le reste comme en ce moment, nous les effectuons aussi… En scindant l’entreprise en deux, M. Ferretti s’est privé de toute la souplesse que permettait un nombre supérieur de navigants et d’avions pour répondre aux aléas d’exploitation.
 
Le chantage à l’emploi exercé par la direction pour nous contraindre par la peur à dégrader nos conditions de travail est un chantage odieux, peu propice à la négociation et ne peut-être considéré comme une réponse aux déficits constants et antérieurs à l’AEPN de notre entreprise.
 
Le modèle économique d’Air Méditerranée :
Nous approuvons la direction sur sa volonté de gagner en autonomie (vol régulier). Cependant, le modèle économique de l’entreprise est à revoir, car il ne correspond plus aux besoins de nos clients et les « Tour Operator » défaillants sont des risques pour l’avenir de l’entreprise (exemple : Ardoise Point Afrique = 3 Millions d’Euros).
 
Certains de nos clients cherchent à vendre des voyages sur des destinations lointaines hors d’atteinte des low-cost. (La croissance 2010/2011 du secteur long-courrier est de + 8,9 % alors que le secteur moyen-courrier enregistre une baisse de – 6,3 % -source baromètre annuel CETO).
 
La tendance forte de ces dernières années reste le succès de la vente de billets d’avion secs non couplés à un séjour qui font le succès des low-cost.

Sommes-nous en mesure de lutter avec des low-cost pour continuer à intervenir sur le marché du moyen-courrier ?
L’outil de production d’Air Méditerranée est-il adapté aux nouveaux besoins de nos clients ?
Notre modèle économique basé sur le seul moyen-courrier a-t-il encore un avenir ?
 
Conclusion :
À toutes ces questions que nous soulevons, vous attendez des réponses. Exigez ces réponses de votre direction.
 
Notre rôle est de poser des questions. Sans être des experts autorisés en finance et stratégie, le fonctionnement approximatif, erratique et coûteux d’un planning « managé à l’ancienne » nous saute aux yeux tous les jours !
 
Nous sommes favorables à adapter nos conditions de travail à la stratégie de l’entreprise. Quelle est-elle ?
 
Nous n’accepterons pas de laisser dégrader nos conditions de travail si M. Ferretti, d’une part ne respecte pas ses engagements et d’autre part, s’il continue de transférer la flotte d’Air Méditerranée sous pavillon grec.
 
En préalable à tout ajustement des conditions de travail, nous attendons des réponses claires et chiffrées.